一项营销制度成为寿险公司营销体系的核心，离不开组织结构设计、运行机制、动力机制和约束机制等几个方面。可以这样说，保险业的发展，也是营销体系不断探索的过程，尤其是以代理人队伍为核心的营销体系探索，为保险业的发展提供了有益且巨大的帮助。

营销体系初创期

特点：引进了代理人模式，开创了市场新局面，同时根植了中国特色的营销管理痕迹。

上世纪九十年代初，随着友邦公司在上海的复业，代理人制度引进中国。事实上，友邦依靠这样的制度和队伍当年度业务迅速发展，一度超过平安保险公司。在充分研究代理人制度后，平安成为第一个大胆引进代理人制度的本土公司，这种引进几乎就是把代理人队伍的形状移植到国内公司和市场，并没有完全引进代理人整套制度。尽管如此粗放的借鉴和推广，短短一年时间，代理人模式在中国市场上显示出强大的生命力，创造了个人寿险业的神话。事隔一年后，太平洋和中国人保开始借鉴这种制度，几乎一夜间，代理人队伍成为中国保险业的主流制度和核心的营销模式。

初期，代理人的管理非常松散，几乎没有一部像样的基本法或者代理人管理的书面依据。入司没有人提及具体的管理制度和待遇，没有人知道如何去和客户进行沟通，更不清楚自己应该如何做。而上级主管是一个非常模糊的概念，全凭借自己的悟性和毅力坚持工作。但有一点是清楚的：明确了基本的佣金制度，可以清楚计算自己的佣金收入，仅此而已。后来为了分割市场、管理方便，把一个大队伍人为区隔成若干个团队和展业区域，形成了最初的展业区（类似现在的服务部和支公司），一个展业区行政任命一个营业经理，在队伍中选拔若干个主管，这样简单搭建了经理——主管——业务员的三级管理模式，公司只是给予部分职务补贴，管理形式基本上只设计了早会制度。

这个时期代理人队伍发展较快，管理制度是空白，但是行政干预的做法却起到了重要作用，这也是中国营销体系的遗传基因。

营销体系探索期

特点：以台湾同业为师，全面引进保险代理人制度，同时逐步建立营销体系，基本找到了一条可以帮助代理人队伍快速发展的有效途径。

随着代理人队伍的迅猛发展，各家公司看到了更大的空间，但是队伍大了，如何管理却成为头等大事。平安保险公司率先走出去，寻找适合中国市场的管理制度和方法。他们首先想到了一衣带水的台湾地区，台湾地区的保险业已经成为亚洲最发达的市场，代理人队伍发展非常健康，融合了西方发达国家的管理内涵，同时借鉴了东方发达市场，如日本的做法，甚至开创了独特的代理人管理制度。随着一大批台湾保险业的专业人士进入大陆，更多专业的制度和做法开始建立。中国第一部代理人管理办法出台，围绕基本法职级和职业渠道建立了制式的培训体系，围绕代理人队伍的成长建立包括早会、夕会、业务分析会等各类会议制度，引进并完善了各类管理和展业工具，如展业日志、主管日志、百分卡等，开创了保险公司后备干部培养机制先河，尤其是组训制度的引进，几乎成为改变中国保险业形态的关键制度。

这个时期，走出去引进来的思想成就了中国代理人管理机制，也为后来逐渐完善的营销体系提供了重要经验和方法。

营销体系形成期

特点：随着主体公司的增多，尤其是众多外资保险公司进入国内市场，带来更加丰富的管理手段和方法，加之竞争加剧，公司更加注重营销制度和管理机制的建设，逐渐形成一套适合初级市场，适合快速发展的营销体系。

（1）快速发展成为主流思想

表现为争夺更高的市场份额，抢占更多的市场领域，快速扩张机构，快速增加代理人队伍，基本形成了“有人就有保费”的普遍意识，比拼代理人队伍规模成为考核公司业绩重要的指标。这个时期保险公司最重要的工作就是开设机构，招募代理人，开新人班，抢保费。

（2）监管指导思想成为保险公司前进的灯塔

作为国家监管机关，在这个时期最重要的思想就是促发展。当然这其中有重要的国际背景，因为中国加入WTO后仅有五年的过渡期，这五年国内保险公司必须快速发展壮大，将来才能在自己家门口与外资公司竞争过招。在一片“狼来了”的惊呼声中，中国保险业如狂奔的骏马，一路高歌猛进，每年以40%左右的速度成长，创造了真正的中国奇迹。加快发展的衡量指标，一是规模，二是效率。所谓规模就是机构数量、代理人队伍大小、保费规模大小、市场份额等；所谓效率就看同期增长性，机构增加了多少，代理人增加了多少，保费增加了多少，市场份额提高了还是降低了等。在这种氛围中，营销管理机制中最重要的角色开始发挥作用，那就是公司行政人员，因为公司行政人员是公司的员工，是执行公司政策最坚决的一群人，有他们挂帅出征市场是公司最放心的，为了完成扩张目标，给政策、给费用、给激励等，只要完成任务就是好同志。代理人队伍在公司干部的带领下，完全投入到轰轰烈烈的创业和扩张中，完成了“跑马圈地”的艰巨任务。

（3）竞争加剧导致公司营销体系迅速蜕变

五年过渡期后，外资公司蜂拥而至，中小公司纷纷成立，大家为了生存，已经没有更多法则遵守，挖角和跳槽成为主旋律，护角和引进人才成为公司头等大事，这一来一往中，较量的不再是基本规律和制度，而是比拼财力、投入和激励制度。这个时期最有意思的事情就是：核心干部越是跳槽，身价和待遇逐年提升，安心工作的反而吃亏；代理人队伍不再专心于招募发展团队，经营管理队伍，而是攻心于跳槽选择，出现了专门依靠跳槽吃聘才饭的专业户，让公司吃尽了苦头。要应对竞争就要有壮士断腕的勇气，就要敢于破局和立新，就不能固守传统而被动挨打，于是大公司和成立较早的公司出手了。

这些公司的具体做法是：

A、投入大手笔的激励费用去推动业务。一般业务推动费用率超过10%以上，这些费用集中投入在代理人队伍上，或者奖励绩优人员，或者回馈客户，或者奖励核心干部；具体的做法五花八门，物质奖励、旅游奖励、红包奖励、年货奖励、节日奖励等等。这些额外的奖励方案成为代理人冲刺业务目标最重要的动力，久而久之，最关键的基本法利益却成为鸡肋，被抛之脑后，一场场本末倒置的激励活动完全扭曲了代理人制度；

B、你聘才我也聘才，我的目的不是为了聘才，而是为了搅浑这个市场，削弱对手。一时间市场风云变幻，让代理人挑花了眼睛，到底哪里才是真正的舞台？那里才有更好的收益？这样的氛围害死了多少代理人，大家都在急功近利，却完全忽视了长期经营和长期服务，队伍散了，客户抱怨了，公司只关注眼前的份额和保费，在很长一段时间，保险行业的负面声音逐渐增多，其实这是行业自己招惹的麻烦，自己种下的苦果。

C、推出名目繁多的荣誉和晋升措施，给予代理人超出基本法之外更多的利益，使得代理人更容易获得基本法职级和利益。最重要的是，代理人进入公司的门槛一再降低，手续一再简化，无形中降低了代理人队伍素质，增加了经营管理的难度，也带来了更多经营风险。更关键的问题是：当不依靠基本法就可以获得荣誉晋升和利益时，谁还去坚守基本法呢？这样从根本上弱化了本制度的作用。